Études de cas: Staedion

Je dis les choses comme elles sont. C’est encore ce qu’il y a de mieux.” Credit Manager, Staedion

Un logement sur sept à La Haye appartient à la société de logement Staedion. Cette société a été créée il y a vingt ans, à la suite de la fusion de trois associations de logement de La Haye. Chez Staedion, Rudolph de Groot dirige une équipe d’une vingtaine de collaborateurs au sein du service de gestion des créances. Le recouvrement des loyers impayés est confié à quatre huissiers de justice réguliers. De Groot compare leurs performances à l’aide de l’outil de gestion de la performance fourni par Performance Management (Aryza Control), qui fait partie du groupe Aryza.

Pendant ses études, Rudolph de Groot était loin d’imaginer que sa carrière se consacrerait entièrement à la gestion des créances. “C’est arrivé totalement par hasard », explique-t-il. “Lorsque j’ai terminé mes études en 1983, je me suis rendu à l’agence pour l’emploi. La conseillère m’a proposé plusieurs options, puis elle a soudain ajouté: “Ah oui, il y a aussi un poste disponible dans une commune voisine.” Il s’agissait d’un poste au service comptabilité et fiscalité, chargé entre autres du recouvrement des impôts locaux en souffrance. J’y suis allé, j’ai obtenu le poste, et j’ai rapidement compris que ce métier était fait pour moi. Pourquoi? Parce qu’en gestion des créances, on est en contact avec toute l’organisation, avec tous les services. On joue un rôle central, et le travail exige en permanence de trouver des solutions pour améliorer les choses. C’est, en substance, ce que j’ai fait pour une grande diversité d’employeurs.”

Position particulière

Rudolph de Groot occupe depuis début 2017 le poste de responsable de la gestion des créances chez Staedion. Staedion est la plus grande société de logement de La Haye, avec plus de 36 000 logements et plus de 6 000 commerces, locaux professionnels et autres biens immobiliers. Environ 90 % de ce parc est constitué de logements sociaux locatifs. Rudolph de Groot explique: “Cela confère à notre position un caractère tout à fait particulier. Car, en fin de compte, la conséquence ultime d’une dette de loyer, c’est de mettre quelqu’un à la rue. Staedion y est extrêmement réticente et applique une politique de recouvrement à caractère social. J’avais déjà été confronté à cette problématique chez mon précédent employeur, à travers la NVVK (Association néerlandaise des banques de crédit), l’organisation professionnelle  chargée de l’aide à l’endettement et de la finance sociale. Par exemple, j’ai fait partie du groupe de travail qui a développé le modèle des 120 jours. Chez Staedion, nous entretenons également des liens étroits avec les services d’aide sociale et la municipalité.”

Un vent de changement

Actuellement, vingt-deux personnes travaillent au service de gestion des créances de Staedion, dont beaucoup sont en poste depuis longtemps au sein de l’organisation. Cette expérience approfondie a parfois donné lieu à des discussions animées lors de la mise en œuvre des changements pour lesquels Rudolph de Groot a été recruté. “Ma mission consistait à faire souffler un vent de changement dans l’organisation et à améliorer les processus qui freinaient son bon fonctionnement. Cela a permis de redonner du pouvoir aux différents acteurs et d’élargir leur champ d’action. Le service client, par exemple, dispose désormais de plus de liberté pour conclure des accords de paiement, dans des cadres bien définis. Auparavant, les huissiers de justice avec lesquels Staedion collabore devaient solliciter une autorisation pour pratiquement chaque décision. Or, s’ils connaissent nos lignes directrices, ils peuvent tout aussi bien décider eux-mêmes. J’ai demandé aux quatre huissiers s’ils souhaitaient adhérer à notre vision: atteindre les meilleurs résultats possibles, au coût le plus bas pour nos locataires. Nous essayons de prolonger au maximum la phase amiable et de n’aller en justice qu’en dernier recours. Et il faut rester réaliste: si l’on sait d’avance qu’une dette ne pourra pas être remboursée dans les six mois, mieux vaut ne pas conclure un tel accord. Un autre critère important était la volonté des huissiers d’accepter que leurs performances soient comparées à l’aide des outils de Performance Management (Aryza Control).”

Soutenir la vision

Deux des quatre huissiers de justice se sont opposés à la nouvelle vision. “Nous nous sommes séparés d’eux et avons recruté deux nouveaux huissiers qui, eux, croyaient en notre approche. Bien sûr, ce départ a été difficile pour mes collaborateurs. Nous avions travaillé avec ces deux études pendant de nombreuses années. J’ai alors commencé à établir des comparatifs de performance, et j’ai découvert que le plus faible score provenait justement de l’étude qui jouissait de la meilleure réputation auprès de nos équipes. À partir de là, on peut convaincre avec des faits. C’est ce que j’aime faire: je veux piloter sur la base des résultats, pas sur des attentes, des impressions ou des émotions. Et cela porte ses fruits. Les performances dans la phase amiable ont nettement progressé. En conséquence, les coûts liés à la phase judiciaire ont fortement diminué. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : en deux ans, le nombre de loyers impayés a baissé de 25% et le solde restant dû de 20%. C’est impressionnant et c’est effectivement une belle réussite. Mais je ne compte pas m’arrêter là: d’ici deux ans, je veux que ces chiffres baissent à nouveau dans les mêmes proportions.”

Redressement en cours

Staedion mène actuellement un vaste changement culturel à travers un programme intitulé “Le client d’abord”. “Peu après mon arrivée, nous avons par exemple commencé à communiquer avec les locataires par e-mail. C’était déjà une petite révolution en soi. Nous travaillons également à la suppression du formulaire de prélèvement papier (giro) et à la dématérialisation de la facture de clôture. Mais j’ai une vision bien plus large, notamment en matière de robotisation. Nous utilisons aujourd’hui une vingtaine de scripts automatisés, et deux de nos collaborateurs, formés en interne, les exploitent quotidiennement. Nous sommes en train de créer un nouveau workflow qui offrira de multiples canaux de contact aux clients: e-mails, liens d’identification, SMS, messages vocaux, et bien plus encore. Le système réagit de manière totalement autonome aux communications des locataires, selon des critères définis et des scénarios d’échec prédéterminés. Et ce n’est qu’un début, car à l’étape suivante, ce type de système pourra intervenir de façon complètement indépendante au niveau de chaque locataire. Cela nécessite un important travail d’enrichissement des données, que nous menons actuellement. Nous avançons résolument vers un recouvrement piloté par la donnée, afin de déterminer quel levier est le plus pertinent à activer pour chaque client, de manière individualisée.”

Un bon score, c’est plus de dossiers à traiter

Le suivi d’un large portefeuille de débiteurs est un processus exigeant, surtout lorsqu’une partie est confiée à des huissiers de justice. Rudolph de Groot explique: “Je connais Martijn Groot depuis mon passage chez UPC, où il était mon supérieur. À l’époque déjà, nous avions évoqué l’idée de développer des outils permettant de mesurer et de comparer les performances des huissiers, et de les piloter sur la base de ces données. Martijn, avec Performance Management (Aryza Control), y est parvenu avec succès, et chez Staedion, nous en tirons pleinement parti. L’outil Performance Management (Aryza Control) est plus objectif, plus rapide, et il permet aussi d’écarter les émotions du processus. Nous mesurons les performances selon trois indicateurs: la phase amiable, la phase judiciaire et un score global. Nous examinons aussi d’autres éléments, comme le nombre de dossiers en stagnation ou encore le délai moyen de traitement. Bien entendu, les huissiers sont informés, car nous leur transmettons leurs résultats tous les trois mois. À l’avenir, ces résultats auront une incidence directe sur la répartition des dossiers. Jusqu’à présent, les quatre études reçoivent une part égale. Mais bientôt, nous adopterons un nouveau principe: plus le score est élevé, plus le nombre de dossiers confiés sera important.”